doc. ing. Arnošt Katolický, CSc

Akademie managementu AKA-KONZULT, Plzeň

Podmínky úspěchu projektů knowledge managementu.

1. část

Nejlepším důkazem významu znalostí je skutečnost, že k nejcennějším znalostem je nejtěžší se dostat. Jsou zpřístupňovány pouze s určitým cílem, který sleduje vlastník. To platí obecně a , bohužel, také v případě znalostí vztahujících se k vytváření a realizaci projektů znalostního managementu. Při studiu zveřejněných znalostí se setkáváme s různými pocity. V jednom případě se nám zpřístupněná znalost zdá příliš konkrétní, v jiném případě příliš obecná. Někdy nám připadá příliš teoretická, jindy příliš praktická. Jazyk, kterým je znalost vyjádřena může být srozumitelný, méně srozumitelný nebo zcela nesrozumitelný - pro nás!. Znalost máme možnost získat okamžitě nebo po určité době, nestojí nás nic nebo za ní musíme zaplatit. Pro využití získané znalosti musíme vynaložit více či méně práce, zdrojů a nákladů. Důvody těchto a mnoha dalších rozdílů jsou spojeny se situací, ve které se v daném okamžiku nacházíme.Tato situace je vždy určována především konkrétním problémem, který musíme řešit a pro který znalost potřebujeme, současně úrovní našich vlastních znalostí vztahujících se k řešenému problému a naší schopností komunikovat. Proto, ale nejenom proto vznikla nejstručnější a nejvýstižnější definice množiny aktivit, které označujeme pojmem "knowledge management (KM)" - KM znamená péči o to, aby se pravá znalost dostala k pravým lidem v pravý čas. Bylo by vhodné dodat - s vynaložením přijatelného úsilí.

KM má celou řadu specifických vlastností, které jsou dány především právě uvedeným bohatstvím variant situací. Takto pojatý KM nemůže existovat bez promyšleného systému, jehož vytvoření není myslitelné bez projektu.Tvorba a realizace projektu KM je velmi náročnou množinou aktivit, vyžadující určitou znalost, kterou lze získat - jako v jiných případech - vlastní zkušeností, nebo "zvenčí".

Znalosti potřebné pro tvorbu projektu KM jsou zveřejňovány velmi sporadicky, prakticky pouze jako součást reklamy. Zveřejňují je - spíše v náznaku - poradenské firmy nabízející tyto znalosti jako komerční služby, nebo - zpravidla výjimečně - firmy a instituce, které tím chtějí dokumentovat úroveň své péče o pokrok.

Poznatky, které sděluji v tomto pojednání jsou výsledkem mého studia dostupné zahraniční literatury, několika málo případových studii ( Case), výsledků průzkumu úspěšnosti 30-ti projektů KM, zejména však určitým zobecněním vlastních zkušeností získaných v kontaktu s managementem českých firem a institucí nacházejících se v počátečních fázích budování systému KM - při tvorbě a při prvních krocích k realizaci projektů KM.

Vzhledem k šíři problematiky managementu znalostí bude pojednání rozděleno do několika částí. V této první části bude ve zjednodušené podobě věnována pozornost vybraným otázkám z teorie a výčet první části faktorů ovlivňujících úspěšnost projektů KM. V následujících částech bude následovat doplnění výčtu faktorů, proveden jejich rozbor a jejich srovnání z hlediska priorit.

Proč je třeba v prakticky orientovaném pojednání začínat teorií? Důvody jsou hned tři. Ten první souvisí s tézí zformulovanou A. Eisteinem, podle které je dobrá teorie nejlepším příspěvkem pro praxi. Druhý důvod souvisí s předpoklady pro úspěšnou komunikaci. Třetím důvodem je moje zkušenost, podle které příčinou největších ztrát času a nadšení (!) tvůrců projektu KM je nevyjasněnost řady teoretických a terminologických otázek. Nepříjemným průvodním jevem posledního důvodu je odpor řady praktiků k řešení těchto otázek. Bez vyjasnění vztahu "informace a znalosti" v podmínkách konkrétního podniku, konkrétního procesu a konkrétní funkce lze jen ztěží specifikovat vztah mezi aktivitami informačního a znalostního managementu. Při tom vztah pracovníků zodpovědných za rozvoj IT/IT k projektu KM patří mezi faktory s prioritním významem pro úspěšnost projektu.

Pojednání zaměřené na projekt KM by mohlo být pojato jako souhrn informací. Obsahovalo by nejen faktické, ale i analytické informace poskytující obraz o počtu projektů v různých fázích vývoje, o jejich struktuře, o procentu úspěšně ukončených atd. Takové pojednání by bylo bohaté na informace, mohlo by posloužit tomu, kdo by se chtěl na tématem zamyslet. Pro toho, kdo by se chtěl z takto pojatého pojednání dozvědět jak si má počínat ve své funkci tvůrce projektu PM v procesu tvorby projektu, jaké informace potřebuje, jak k nim má přistupovat, jaké nástroje má mít k dispozici a jak s nimi pracovat - pro toho by takto informačně pojaté pojednání nebylo dostatečnou pomocí. Pouze po doplnění souboru informací o návody, postupy, rizika,atd. získá pojednání charakter sdílené znalosti. Je-li posláním tohoto článku přispět k vyšší efektivnosti úsilí věnovaného zavedení KM s nadějí na úspěch projektu, musí být informace doplněny o zkušenost, návod, algoritmus, metodu. KM představuje sice aktivity veskrze praktické, ale více než cokoliv jiného vyžaduje souhlasné chápání znalosti všemi zúčastněnými.

Významným faktorem úspěšnosti projektu KM je včasná a kvalitní příprava osob, které za přípravu projektu odpovídají a celý proces řídí. S tím souvisí vytvoření promyšleného způsobu přípravy všech aktérů zapojených do přípravy a realizace projektu. Budou-li činnost týmu provázet delší dobu nejasnosti o tom, co má být považováno za znalost a na co se bude vlastně činnost týmu orientovat, nedokáže-li iniciátor nebo vedoucí týmu tyto otázky včas a přesvědčivě odpovídat, nelze počítat s aktivním nasazením členů týmu. Na tom nic nemění skutečnost, že konkrétní specifikace znalostí, na které bude projekt zaměřen může být výsledkem auditu znalostí organizace. Pojetí znalostí v kontextu řešené problematiky musí být vyjasněno ještě před potvrzením cílů projektu.

Znalost není to, co víš, ale to co umíš. Čerstvý absolvent školy toho hodně ví, ale málo umí. Teprve když to co ví doplní o zkušenost, když si to co ví prověří v praxi, může říci, že nejen ví, ale také umí. Znalost má zpravidla 2 části, jednu lze označit jako modelovou, druhou jako konkrétní. Existence modelové části sice posiluje potenciál konkrétní časti, ale bez ní není plnohodnotná. Znalost se vždy vztahuje ke konkrétnímu procesu, ke konkrétní funkci, ke konkrétní situaci. Každý člověk toho hodně ví, předtím, než začne vykonávat určitou činnost, musí provést selekci té části svých poznatků, které se vztahují k dané situaci. Schopnost selekce relevantní části poznatků je podstatnou součástí znalosti, jejím atributem.

Znalost je vždy spojena se situací. Situace může být reálnou nebo modelovou, může se vyznačovat různým stupněm obecnosti definice objektu. Situace podniku může být řešena na úrovni celku, na úrovni závodu, může být vybrána jedna oblast ( na př.technická), může být řešena v rovině strategické, taktické nebo operativní, může být řešen hlavní článek, atd. Lze hovořit o třídách situací a o konkrétních situacích. Vztah k situaci je třeba považovat za atribut znalosti.

Bylo řečeno, že znalost je spojena se situací a s procesem. Toto konstatování lze rozšířit na tvrzení, že znalost je spojena vždy se změnou. Znalost je uplatněna v akci. Akce je vždy vyvolána potřebou uvést věci do pohybu - řešit vzniklou situaci, odstranit překážky vývoje, zajistit podmínky optimálního vývoje atd. Toto poznání bezprostředně souvisí s otázkou definice cílů projektu KM.

Projekt KM sestavujeme proto, že potřebujeme zlepšit péči o znalosti, jejich generování, získávání, uchovávání, výběr, sdílení a užití. Vzhledem ke složitosti implementace KM, četnosti vazeb KM na většímu funkcí a procesů v organizaci, potřebu aktivní účasti managementu i uživatelů znalostí, je nutné zajistit podmínky pro cílevědomost, systémovost a efektivnost všech aktivit spojených s přípravou a realizací záměru a to pomocí projektu.

V tomto místě je vhodné uvést definici KM od T.Davenporta: " KM je systematický proces hledání, vybírání, organizování, destilování a prezentování informací způsobem, který zlepšuje porozumění pracovníka specifické oblasti zájmu." Tato definice ( m.j.) otevírá otázku vztahu mezi týmem řešitelů projektu KM a uživateli. Jestli při budování IS platí zásada, že IS je třeba budovat "pro a pokud možno i S" uživatelem, pak u KM to platí dvojnásob.

Výklad v této první části pojednání měl vytvořit podmínky pro pochopení opodstatněnosti první části praktických doporučení, které je vhodné aplikovat při tvorbě projektu KM. Seznam vznikl na základě identifikace nejčastěji se vyskytujících chyb v první fázi tvorby projektu v praxi budování KM. Výčet bude doplněn v druhé části pojednání.

Na základě vlastních zkušeností doporučuji respektovat v první řadě následující principy:

- Cíle projektu KM musí respektovat globální cíle firmy/instituce a její strategii

- V zájmu reálnosti projektu a dosažení prvních výsledků je třeba pečlivě optimalizovat šíři a hloubku projektu KM

- Od prvopočátku je třeba jasně definovat odpovědnost a kompetence

- Na základě ustálení prvních záměrů projektu zahájit práce na vybudování organizační a technologické infrastruktury

- Včas zahájit odbornou přípravu hlavních aktérů projektu

- Včas projednat globální strategii projektu ve vedení, včetně

zásad motivace členů řídícího týmu a vedoucích dílčích projektů

- Respektovat skutečnost, že projekt KM zpravidla není jediným projektem změn v organizaci.

- Zajistit podmínky pro potřebnou provázanost projektu KM s ostatními projekty ( vazby obsahové i řídící)

- Zajistit průběžnou informovanost vedení i všech účastníků o průběhu řešení a o postupných cílech

- KM budovat nejen PRO, ale S uživateli, S informatiky, S organizátory a S podporou managementu firmy.

- NEIZOLOVAT projekt KM, ale naopak v max. míře ho propojit s ostatními

Rada faktorů ovlivňujících úspěšnost projektu KM je společných s jinými projekty v organizaci. Některé jsou specifické, jiné mají jen jinou prioritu u KM než v jiných projektech s inovačním zaměřením.

Byl bych rád, kdyby již tato první část rozboru problematiky úspěšnosti projektů KM pomohla předejít některým opomenutím v přípravě projektu KM.

doc.ing. Arnošt Katolický, CSc

akatolicky@volny.cz

AKA-MONITOR