Doc. Ing. Arnošt Katolický, CSc

Podmínky úspěšnosti projektů knowledge managementu (KM) – II. Část

Aktuální problémy a chyby

 

V tomto pokračování se chci věnovat zejména těm částem problematiky účinnosti projektů implementace knowledge managementu (KM), které souvisejí s riziky a s chybami, které vedou do slepé uličky a někdy v konkrétní organizaci nadlouho oddálí dosažení cílů. Text ponese stopy mé dosavadní praxe v oblasti IS/IT, v teorii managementu, v analýze rozhodovacího procesu a mého působení v roli konzultanta v oblasti projektování implementace KM.

První část pojednání končila uvedením seznamu faktorů, které jsou pro KM specifické a seznamu faktorů společných většině inovačních projektů. Tato druhá část má poněkud polemický ráz, což si mohu dovolit s ohledem na skutečnost, že bude následovat 2. pokračování, které bude zaměřeno na závěry z rozboru.

         Vzhledem k tomu, že nevyjasněnost řady teoretických a metodických otázek se v praxi prokazatelně ukazuje jako společný jmenovatel a příčina řady chybných kroků ohrožujících účinnost projektů KM, dovolím si některé metodické části úvodního článku doplnit.

            Především jde o pojetí KM, jako kombinace lidského faktoru a technologií. Oproti jiným inovačním projektům je pro KM typické to, že u něj jde o vyšší stupeň komplexnosti působení na lidský faktor. Důležitým předpokladem logického a tudíž snadněji přijatelného chápání cílů projektu KM je respektování rozdílnosti perspektivy přístupu k cílům projektů KM: koncepčního, procesního, technologického,  organizačního, přístupu z hlediska implementace a z hlediska řízení (managementu). Dílčí cíle musí tvořit provázaný a vyvážený komplex. Dalším předpokladem je docenění zkušenosti jako jádra znalosti. Znalost ( bez ohledu na obor ) zahrnuje schopnost hodnotit situaci, ( cíl, podmínky, kriteria ), identifikovat a hodnotit reálné cesty řešení situace, schopnost aplikovat obecnou-modelovou znalost na konkrétní podmínky. Pro praktický postup je potřebné respektovat existenci tří složek obsahu znalosti:

-          konkrétní část znalosti projevující se k akci, vyvolávající potřebu znalosti

-          modelová – obecná část znalosti, vztahující se k třídě situací

-          doprovodná část znalosti, umožňující posouzení adekvátnosti znalosti určité situaci ( mějme na paměti význam zkušenosti při tvorbě znalosti ).

Toto pojetí usnadňuje pochopení problematiky tvorby a zejména efektivnosti sdílení znalosti. Efekt sdílení znalosti je podmíněn provázaností aktivit na straně zdroje znalosti s aktivitami na straně příjemce znalosti, což předpokládá schopnost interpretovat obsah sdílené znalosti a posoudit její adekvátnost situaci.

         Existuje přímá a silná vazba mezi procesním, projektovým a knowledge managementem. Projekty KM jsou primárně zaměřeny na znalostní stránku procesního řízení. Předpokládají (  nebo vytvářejí ) metodiku pro řízení znalostí, jejich sdílení a efektivní užití.

         Pro definici cílů je důležité identifikovat a respektovat rozdílná východiska:

a)     existence jasně definované konkrétní potřeby projektu KM, například jako výsledek diagnostiky stavu v oblasti znalostí, znalostního auditu apod.

b)     uvědomění si významu řízení znalostí v obecné rovině s rozhodnutím ve prospěch soustředěné pozornosti otázkám znalostí.

Rozdíly obou východisek se projeví v náročnosti výchozí fáze práce na projektu, v citlivosti projektu KM na podporu vedení a v neposlední řadě i v konkrétní podobě organizační infrastruktury.

         Projekty KM jsou nejčastěji orientovány do klíčových procesů ovlivňujících cíle firmy, do klíčových článků znalostního řetězce, do klíčových fází životního cyklu znalosti ( tvorba, formátování, klasifikace, ukládání, selekce, sdílení, užití, hodnocení ), na znalostní audit ( jako samostatnou analytickou fázi vyššího projektu ) a pod.

         Průzkum nastartovaných  projektů KM ukazuje, že jsou především orientovány na vývoj nového výrobku, podporu zákazníka, vzdělání a zácvik, vývoj nového SW, řízení patentů, zefektivnění konkrétního procesu. Požadavek orientace na nejslabší článek řetězce nebyl vždy, ke škodě věci, respektován.

         Velký význam pro účinnost projektu KM má respektování specifičnosti působení pracovníků pověřených péčí o implementaci KM. Působení týmu jde několika směry:

-          působení na vrcholové vedení prostřednictvím iniciativních návrhů, konzultací, návrhů organizačních směrnic apod.

-          působení na liniové vedoucí prostřednictvím nadřízených řídících článků

-          přímé působení na specializované složky ( např. na sklad znalostí )

-          metodické působení směrem k útvaru informatiky a k útvaru organizace

-          metodické působení na jiné paralelní inovační projekty.

            Nejdůležitější a současně nejtěžší faktory úspěch projektů KM:

a) kultura firmy podporující orientaci na tvorbu, sdílení a užití znalostí

b) kvalita organizační infrastruktury

c) efektivní motivační nástroje

d) míra a kvalita podpory projektu KM se strany vrcholového vedení firmy.

e) pozornost ( a schopnost ) měření výkonnosti firmy z pohledu cílů KM.

Obecně je považován za výchozí faktor v řetězu souvislostí faktorů bod d), jelikož právě vedení firmy může účinně ovlivnit kulturu, motivační systém i budování infrastruktury. Není bez významu pořadí v jakém je jednotlivým faktorům věnována pozornost.

 

Nejčastější projevy chybného projektu KM . Chyby:

a)     znalosti jsou hromaděny, malá pozornost je věnována podmínkám sdílení znalostí jejich klasifikaci, selekci a jejich užití

b)     není respektován rozdíl mezi znalostním managementem a managementem znalostí, KM není chápán jako kvalitativní stránka obecného managementu

c)     cíle projektu KM nejsou dostatečně provázány na strategické a taktické cíle firmy

d)     nedostatečná pozornost hodnocení účinnosti opatření KM z hlediska definovaných cílů KM a z hlediska strategických cílů firmy

e)     cíle projektu KM nejsou dostatečně konkrétní, nejsou rozpracovány tak, aby byla řešitelná otázka odpovědnosti a měřitelnosti  plnění

f)       nejasnosti v chápání poslání specializovaného útvaru nebo týmu pověřeného metodickou péčí o řízení znalostí ( pocit nedostatečného prostoru pro rozvoj aktivit týmu )

g)     opožděná příprava hlavních aktérů projektu KM ( bez dostatečného předstihu před uživateli )

h)     cíle projektu KM a projektu IS/IT nejsou v souladu

i)        nedostatečná autorita cílů projektu a útvaru / týmu pověřeného péčí o KM

j)       chybějící průběžná informovanost vedení firmy o rozpracovaných cílech projektu a o způsobu jejich naplňování ( projevuje se ztrátou podpory projektu vedením)

k)      malé ztotožnění s cíli projektu KM se strany liniových vedoucích

l)        mylná představa členů znalostního týmu o prioritách jejich působnosti – místo orientace na podporu všestranné péče o znalosti zdvojují práci metodiků funkčních útvarů ( často bez odpovídající zkušenosti v oboru )

m)    podceňování významu kategorizace a klasifikace znalostí ( projeví se v nižší efektivnosti selekce a sdílení znalostí)

n)     kompetenční spory mezi členy znalostního týmu a informatiky ( IS/IT)

o)     kompetenční spory mezi členy znalostního týmu a uživateli

p)     znalosti jsou k dispozici ve funkčně příslušném útvaru ( často pouze pro vybraného pracovníka), nejsou však zhodnocovány v útvarech a činnostech navazujících

q)     přeceňování technologie jako komponenty KM proti lidskému faktoru a v důsledku toho slabá orientace na t. zv. „tacit“ znalosti uložených v hlavách lidí

 

Zejména v rozsáhlejších projektech KM často vzniká nepříjemná a zbytečná bariera dosažení žádoucí účinnosti projektu KM v důsledku  podcenění

Knowledge management je management s výrazným akcentem na znalostní stránku procesů. Jako takový je přednostně zajišťován liniovými a funkčními vedoucími. Posláním specialistů ze znalostního týmu je především všestranně činnost těchto vedoucích podporovat a ne je nahrazovat! V řadě organizacích vznikl v počátečních stádiích realizace projektu KM problém s jeho účinností v důsledku nesprávného pochopení vztahu mezi uživateli, vedoucími a znalostním týmem. Někde lze hovořit přímo o krizi v důsledku nesprávně pojaté specializace a odpovědnosti.

 

         Zůstává celá řada otázek k zodpovězení. Některé mají velký význam. Patří sem například pozornost obsahu a algoritmů rozhodovacích procesů představujících jádro samotného KM. Co jsou receptory, efektory a jak je to s rozhodovacím centrem KM.

            V třetí, poslední části pojednání věnovaného podmínkám účinnosti projektů KM bude věnována pozornost:

a)     typologii projektů KM

b)     životnímu cyklu znalosti

c)     řetězci znalosti a projektu znalostního řetězce

d)     managementu jako subjektu i objektu pozornosti KM

e)     vztahu znalostního týmu a uživatelů z hlediska odpovědnosti za projekt KM

f)       schématu působení podpůrných faktorů na účinnost KM na příkladě managementu
( výběr pracovníků, vzdělávání pracovníků, IS/IT, komunikační systém, motivační systém, externí zdroje znalostí, interní zdroje znalostí atd.)

g)     firemnímu znalostnímu portálu

h)     šabloně projekčních aktivit – typická struktura projektu KM

Problematice KM bude věnována samostatná www stránka na adrese http://knowman.akamonitor.cz a elektronická konference s názvem KNOWMAN. Pokud Vám vyvstanou otázky, které bych mohl na základě svých teoretických znalostí a praktických zkušeností odpovědět, nečekejte na poslední díl pojednání a kontaktujte mne na adrese: doc.aka@akamonitor.cz Doc. Ing. Arnošt Katolický, CSc

Akademie managementu AKA-KONZULT, Plzeň