Doc. Ing. Arnošt Katolický, CSc.

Podmínky úspěchu projektu Knowledge managementu (KM)

Část III – Potřeba systémového přístupu k projektům KM(s)

 

Během uplynulého měsíce jsem absolvoval několik konzultací a uvědomil jsem si pravdivost tvrzení, že správně položená otázka je půl odpovědi. Několik otázek k věci mi dokázalo obrátit „vzhůru nohama“ značnou část připraveného textu závěrečného dílu celého pojednání na dané téma.  První část tohoto závěrečného dílu bude proto představovat návrat k několika podstatným otázkám souvisejícím se zvoleným tématem. Teprve na tomto základě pokračuji ve výkladu.


Poznání rizika je podmínkou úspěchu projektu

Znalosti a péče o ně, patří v každé organizaci k životně důležitým oblastem pozornosti. Zasahování do této oblasti lze přirovnat k operaci v blízkosti mozku nebo míchy. Chybný krok může znamenat katastrofu. Knowledge management, jehož jádrem je rozhodování o metodách, technikách a nástrojích orientovaných na péči o znalosti lidí, je spojen se značným rizikem. Tomuto riziku se nelze vyhnout. Lze ho minimalizovat, lze s ním počítat, lze ho i využít – pod podmínkou, že riziko poznáme. Získávání a sdílení informací o všech podstatných souvislostech KM a rizika s ním spojeným považuji za nutnost. Nejde o žádný pesimismus – právě naopak. Poznávání rizika je podmínkou úspěchu a není nijak snadné. Ten, kdo má potřebu a opravdový zájem něčeho v KM dosáhnout, investuje čas a kapacitu do poznávání a do sdílení informacích o riziku projektu KM.


Přínos zobecnění konkrétních zkušeností

K tomu, abychom se domluvili, potřebujeme společný jazyk. Musíme najít trpělivost k tomu, abychom se dohodli na tom, o čem budeme hovořit, jakých cílů chceme dosáhnout, s jakými překážkami musíme počítat, jaká kriteria hodnocení budeme používat. K vybudování základů Knowledge managementu v organizaci, je nutná  spolupráce mnoha lidí, kteří musí v mnoha směrech sladit svoje zájmy. Je třeba využít zkušenosti těch, kdo prošli podobnou cestou. Považuji za nutné připomenout rozdíl mezi „obecným“ a „zobecněným“. V kontextu KM platí, že není cennější poznání, než kvalitně zobecněné konkrétní zkušenosti. V procesu tohoto zobecnění se respektuje rozdíl mezi specifickým a společným na straně cílů, zdrojů i podmínek. Zobecnění vyžaduje kvalifikované poznání a zhodnocení konkrétních souvislostí na straně zdroje zkušeností a současně schopnost představit si možné situace na straně budoucí aplikace zkušeností. Obecné zpravidla nepokrývá obě stránky, zobecněné ano. Kdo odmítá využívat zobecněné zkušenosti, ten se připravuje o to nejcennější, co může jeden člověk druhému v oblasti poznání poskytnout.


Pojetí a kritéria úspěšnosti projektů KM(s)

Hodnocení úspěšnosti (účinnosti) projektu KM(s) je složitým problémem. Je při něm třeba zpravidla uplatňovat dvěkritéria. Prvním je hodnocení z hlediska obecných zásad úspěšné strategie KM, kterými jsou:

-          kontinuální rozvoj báze znalostí

-          péče o znalostní komunitu

-          péče o prostředí podporující spolupráci při tvorbě, sdílení a užití znalostí.

Druhé kriterium je spojeno s prioritním hlediskem aplikovaným při definici cíle konkrétního projektu.

Základ efektu projektu inovace systému znalostního managementu - KM(s) - je založen již v pojetí projektu. Nemalé problémy vznikají nedostatečným respektováním rozdílného chápání pojmu projekt. Projekt může být chápán jako výsledek aktivit předcházejících implementaci, nebo jako synonymum slova akce, zahrnující kromě projektové i implementační fázi. Projekt KM(s) by měl být obsahově zaměřen ještě dále. Měl by pokrýt nejen horizont přípravy implementace a samotnou implementaci , ale i problematiku údržby systému a předpokladů jeho dalšího vývoje.

    Inovace KM(s) je zajišťována s využitím projektového přístupu. Co je to projekt, na tom se snadno shodneme. Co je to však úspěšný projekt KM(s)? V úzkém slova smyslu je to projekt, u kterého bylo dosaženo cílů explicitně vyjádřených v projektové dokumentaci. Cíle vyjadřující určitou kvalitu výstupu projektu jsou v něm spojovány s limitem čerpání určitých zdrojů a s určitým časovým omezením. V širším slova smyslu je to dosažení takové změny v KM(s) , která odpovídá aktuálním nebo budoucím potřebám inovace KM(s) odvozeným od globálních cílů organizace . Podstatné je to druhé! Nejsme-li spokojeni se stavem na konci akce, kterou projekt zajišťoval, hledáme příčiny neúspěchu. Velmi populární jsou statistiky rozdělující projekty na úspěšně splněné, částečně splněné a nesplněné. Podivuji se tomu s jakou lehkostí jsou uváděna velmi nepříznivá čísla s přesností na desetinná místa, při čemž se často  nedozvídáme nic o vzorku na jehož základě byla takto „přesná“ čísla spočítána, tím méně o tom jaká kriteria hodnocení byla použita. Nezřídka jsou tato čísla uváděna autory nebo lektory, kteří se sami v roli poradců na zajišťování projektů KM(s) podílejí. Jsou Přesto jsou často uváděna nezúčastněně, se značnou dávkou senzačnosti nebo i posměchu nad celkovou úrovní řešení. Myslím, že existuje velký dluh v solidnosti rozboru skutečných výsledků a skutečných příčin rozdílů mezi

- cílem formulovaným v projektu na jeho počátku

- skutečnými aktuálními potřebami a reálnými možnostmi a
- mezi dosaženou nebo dosahovanou skutečností.

Bylo by třeba jít po skutečných příčinách, chceme-li se dopracovat k výsledkům, které se mohou stát základem pro nápravu.

Hodnocení účinnosti KM(s) je snadné je pouze je pouze tehdy, pokud je mu zjevně věnována nedostatečná pozornost. Čím vyšší je stupeň integrovanosti procesů a systému KM do komplexu managementu organizace, tím obtížnější je oddělit vliv KM jako integrální součásti celku. Vyplývá to se samotné podstaty znalostí, bez kterých se neobejde žádná činnost. O něco snadnější je hodnocení úspěšnosti konkrétního projektu zaměřeného na KM. Projekt má svůj počátek a konec, své konkrétní cíle, své podmínky. Zejména v situacích, kdy se znalosti zcela zjevně stávají limitujícím faktorem lze vliv aktivit zaměřených na systém KM nejen hodnotit, ale často i měřit. Poslední slova uvádím záměrně, neboť právě v souvislosti se znalostmi platí, že hodnotit nejen můžeme, ale musíme i to, co nedokážeme změřit.

 

KM(s) – Knowledge management system

V nadpisu této třetí části článku věnovaného podmínkám účinnosti projektů KM je uvedena zkratka KM(s). Vztahuje se k pojmu „Knowledge management system“ – systém znalostního managementu. Hodnotíme-li situaci v oblasti KM v určité organizaci, nemělo by nás zajímat pouze to jak dalece bohatství znalostí odpovídá aktuálním potřebám, ale rovněž to, jak dokonalý, jak kvalitní a jak hospodárný je systém , kterým budeme  i do budoucna zajišťovat tento soulad – a to v podmínkách neustálého vývoje potřeb znalostí. Vzhledem k tomu, že Knowledge management vnímáme především jako proces, vyplatí se uvědomit si a respektovat rozdíl mezi procesem a systémem. V teorii KM je chápán KM systém jako prostor v průniku následujících prvků: lidé – technologie – kultura a procesy. 

Knowledge management by měl být kontinuálním cílevědomým rozvíjením celého systému KM, zahrnujícího všechny jeho prvky ( viz výše ). Uvedené platí  pro projekty inovace obecně, a pro projekty zaměřené na znalosti dvojnásob – nechceme-li KM chápat jako sekvenci časově i věcně oddělených samostatných opakovaných akcí korigujících vždy jednorázově situaci v zajištění znalostní báze našich aktivit.

 

Následující poznatky doplňují a rozvíjejí úvahy o faktorech uvedených v I a II části celého třídílného pojednání.

 

Znalostní audit – strategicky významná část projektu KM(s)

      Význam ZA je dán potřebou spolehlivého zmapování výchozí situace pro upřesnění cílů projektu KM(s). Slovo upřesnění jsem nepoužil náhodně. Efektivnost ZA závisí na kvalitě rozhodnutí o rozsahu, zaměření a hloubce auditu. Předpokládá proto existenci cíle, jehož opodstatněnost je výsledky auditu - mimo jiné –ověřována.  Zmapování stavu není snadné - zhodnocení zjištěného stavu je velmi náročné. Vyžaduje nejen přehled o konkrétní  oblasti znalostí, ale i nemalé zkušenosti z oblasti systémové analýzy. Názory na to, zda i kvalifikované zhodnocení výsledků patří či nepatří do okruhu působnosti ZA se různí, podstatné je, že provedeno být vždy musí.

      ZA by měl být zaměřen nejen na znalosti samé, ale i na hodnocení systému KM – KM(s), neboť právě jeho kvalita a adekvátnost cílům a podmínkám, rozhoduje o budoucnosti KM. V rámci ZA je nezbytné ověřit vhodnost a účinnost existujícího systému motivace k tvorbě a sdílení znalostí, ale i systém pro rozhodování o přístupu k znalostem obsaženým ve firemních databázích, včetně kompetencí k provádění takových rozhodnutí. ZA by měl být zaměřen nejen na tvorbu a na sdílení znalostí, ale především na využití znalostí . Plné znalostní sklady s nevyužívaným nebo málo využívaným obsahem pouze odčerpávají zdroje a snižují autoritu aktivit spojených s KM.

 

Poznámky k zaměření projektu KM(s)

       Zaměření projektu KM(s) je vhodné orientovat na vybrané stěžejní procesy a na vybrané části KM(s) - v úzké návaznosti na identifikaci hlavních uživatelů výsledků projektu.  Nezapomínejme na to, že i pro projekt KM(s) platí riziko úzkého místa. Životní cyklus znalosti: tvorba, kategorizace, kódování, uložení, výběr, sdílení, užití, má své zákonitosti.

       Spolehlivým vodítkem při určování znalostních potřeb je identifikace změn v tvůrčích a řídících procesech.

       Znalosti jsou tu proto, aby byly aplikovány. Hromadění znalostí, které nejsou, nebo ani nemohou být aplikovány, je příznakem nedokonalého KM(s). Znalosti se vztahují k potřebám, k problémům, k situacím. Ty se rychle vyvíjejí a vyžadují znalosti adekvátní novým potřebám. Navigátorem KM(s) by měl být kvalitní znalostní audit, který by neměl být jednorázovou akcí, ale kontinuálním procesem.

       Znalosti se nesčítají, ale obohacují. Tento proces je pro znalosti typický. Jde o proces v mnoha směrech odlišný od známých procesů integrace a agregace informací. Hodnota znalosti je z velké části závislá na kontextu, který je obtížně měřitelný a jehož vizualizace rovněž není snadná.

 

Potřeba vyvážené pozornosti fázím životního cyklu projektu ( akce )

      U projektů KM(s) se vyskytuje podobný problém, jako u mnoha jiných inovačních projektů: koncentrace pozornosti na fázi tvorby projektu a nedostatečná pozornost  vlastnímu řízení aktivit („tracking“) spojených s jeho realizací. Nedoceňuje se rovněž význam sledování dění „ v okolí“ projektu. Zejména u rozsáhlejších a dlouhodobějších projektů  se často nepostřehne včas změna podmínek nebo navazujících cílů v organizaci.

 

Systém řízení, systémová integrace a znalosti

      Vedle znalostí je součástí „zlatého pokladu“ každé organizace systém řízení, který je proto nejzranitelnějším místem na mapě každé organizace. Vyžaduje ( vedle péče o tvůrčí práci) největší pozornost z hlediska zabezpečení znalostmi.

      Znalosti prolínají všechny úrovně organizace a všechny oblasti působnosti. Jsou neoddělitelně spojeny s informacemi, s veškerou tvůrčí a řídící činností. Aplikace znalostí přirozeným způsobem vyvolávají potřebu integrace systémů v organizaci. Znalostní podpora systémové integrace proto patří k vrcholným aplikacím znalostí a znalostního managementu.

      Účinnost práce na projektu KM(s) je ve velké míře závislá na precizním řešení otázek odpovědnosti, kompetencí, spolupráce znalostního týmu s jinými týmy zaměřenými na další paralelně probíhající projekty. Zejména vazba na strategické projekty je pro efekt projektu KM(s) životně důležitá. U projektů zaměřených na dlouhodobější časový horizont není totiž pociťována potřeba spolupráce tak, jak u projektů krátkodobých s aktuální tématikou, čímž vzniká riziko disharmonie a nebezpečí ztrát času a kapacit.

 

Projekt KM(s), internet a informační zajištění práce týmu

       Stále větší význam v projektech KM(s) přísluší internetu, vzhledem k jeho ojedinělé schopnosti kombinovat dvě vlastnosti: globálnost a interaktivitu. Interaktivita je základem nových vlastností znalostního systému. Největší přínos znalostní databáze lze získat zapojením uživatele do kategorizace a do výběru znalostí podle kontextu, který zná nejlépe právě ten, kdo znalosti potřebuje to je uživatel. Internet v kombinaci s moderními redakčními, publikačními a vyhledávacími systémy představuje nebývalý potenciál KM(s).

       Znalostní tým  – jako pružná a dočasná organizační struktura – není zpravidla pokryt standardním IS. Zabezpečení toku informací potřebných k práci týmu je třeba samostatně  zabezpečit jako součást první fáze  projektu KM(s)

Jedním z velmi úspěšných opatření k zajištění účinnosti projektu KM(s) je doplnění modulu „znalosti“ do všech běžících i připravovaných projektů inovace v organizaci. Zajímavým, byť nezvyklým zaměřením pozornosti KM je informační management firmy. Problémy efektivnosti informačních systémů podniků a institucí jsou staré jako IS samy. Kterýkoliv management by mohl a vlastně i měl být objektem pozornosti KM, proč tedy ne management informační? Kolik TOP manažerů podniků je spokojeno s vlastním IS? Jak jsou hodnoceny koncepce rozvoje IS? Nesporně jde o oblast velmi náročnou na znalosti , která proto zasluhuje zvýšenou pozornost KM. Na tom nic nemění skutečnost, že pro část informatiků je KM ještě stále něco jako velmi „vzdálené hřmění“.

 

Potřeba trvalé podpory projektu se strany TOP managementu

       Projekt KM(s) vyžaduje trvalou podporu Top managementu. Často se však podpora koncentruje příliš do počáteční fáze práce na projektu. U dlouhodobějších projektů je ztráta podpory spojena s rizikem izolace projektu KM(s). Proti izolaci projektu KM(s) , který je vždy programem změn, je třeba cílevědomě bojovat.

 

Užitečné vodítko pro aplikaci systémového přístupu k projektu KM(s)

       Knowledge management byl v minulé části seriálu označen jako management akcentující znalostní problematiku řízení. Na KM lze nahlížet jako na proces probíhající v KM(s). Poněkud náročný, ale velmi užitečný pohled na KM(s) získáme, pokusíme-li se v KM(s) identifikovat vlastní rozhodovací proces, receptory a efektory rozhodnutí. To znamená  odpovědět otázky typu: jaká rozhodnutí tvoří jádro KM? Komu jsou tato rozhodnutí určena? Kdo rozhodnutí realizuje? Jaké informace potřebujeme k rozhodovacímu aktu? Kde a kdo tyto informace získá? Podrobný rozbor problematiky rozhodování v KM přesahuje rámec tohoto textu a je předmětem samostatné studie.

 

Rychle mobilizovatelné rezervy účinnosti projektu KM(s)

       Složitým problémem účinnosti a efektivnosti projektu KM(s) je rozhodování o prioritách krátkodobých a dlouhodobých cílů. Reservy vyšší účinnosti KM lze rozdělit na rychle mobilizovatelné rezervy ( např. zajištěním lepší dostupnosti obsahu existující báze znalostí) a na zdroje vyšší efektivnosti KM vyžadující dlouhodobou péči ( např. zlepšení vnitrofiremní kultury). Jedním z velmi úspěšných opatření směřujících k přiblížení efekti projektu je doplnění modulu znalostí do všech běžících a připravovaných inovačních projektů v organizaci.

 

Outsourcing v oblasti KM a jeho rizika spojená s vývojem potřeb znalostí

         Inovační projekty úspěšných podniků jsou stále více předmětem outsourcingu. Vzhledem k vysoké náročnosti projektů KM(s) přibývá smluv o outsourcingu i v oblasti KM. Znalosti a systém řízení jsem výše označil za strategický významné oblasti každého podniku. Proto vřele doporučuji velmi opatrný přístup k ousourcingu v inovaci těchto oblastí. To v žádném případě nemá znamenat, že se máme outsourcingu vyhýbat, nýbrž – v daleko větší míře než kdekoliv jinde – neoslabovat, nýbrž naopak maximálně posílit vlastní režii obsahu takové formy spolupráce. Uplatnění outsourcingu v oblasti KM může přinést vyšší kvalitu, ale neusnadní život managementu podniku. Management podniku, který po uzavření smlouvy o outsourcingu v oblasti KM složí tak říkajíc ruce v klín, se může se zlou potázat. Nemám na mysli nezájem či neschopnost dodavatele. Mám na mysli skutečnost, že jde o centrální a nejcitlivější oblasti řízení podniku. Ani ta nejlepší dodavatelská firma nemůže zajisti sama o sobě potřebnou 100%-ní návaznost svých aktivit na vyvíjející se situaci podniku tak, jako kvalitní vlastní management podniku-zákazníka. Čím více KM aktivit management podniku svěří dodavateli, tím více, tím pečlivěji a tím soustavněji se musí starat o cíle projektu a o to, co se v projektu KM(s) skutečně děje a jak dalece to odpovídá vyvíjejícím se potřebám podniku.

 

Závěr.

V textu jsem se snažil upozornit na úzkou souvislost Knowledge managementu (KM) chápaného jako proces se systémem Knowledge managementu - KM(s) a se znalostními  potřebami tvůrčích a řídících procesů. Úspěšný projekt KM(s) vyžaduje dobrou znalost věcných problémů oblasti, dobrou znalost metod a nástrojů KM, v nemenší míře pak schopnost systémového přístupu k otázkám spojeným s projektem KM(s). Všude tam, kde se uskutečňují cílevědomé aktivity, nalezneme i KM systém. (I ignorování péče o znalosti je svým způsobem “systémem“ motivovaným pohodlím, neznalostí nebo záměnou priorit). Jakákoliv cílevědomá činnost v měnících se podmínkách , má-li být úspěšná, vyžaduje promyšlenou péči o rozvoj KM(s), který optimalizuje a  harmonizuje rozvoj všech prvků systému: lidí, technologií, kultury i procesů. Nepovažujme proto čas strávený systémovou analýzou projektu KM za akademickou rozcvičku, ale za investici, která se nám bohatě vyplatí.

      Mějme na paměti dva hlavní cíle KM: maximální využití intelektuálního kapitálu a zvýšení výkonnosti organizace/firmy. Promítnutí těchto cílů do konkrétních aktivit KM dokážeme o to kvalitněji o co lépe poznáme vazby mezi všemi prvky KM(s). 

Problematika KM a KM(s) je velmi široká. Děkuji redakci za poskytnutý prostor pro výklad svého pojetí, který přes veškerou snahu nemohl být úplný.

Další, podrobnější informace k jednotlivých otázkám KM jsou dostupné na stránkách KM-Centra na adrese http://knowman.akamonitor.cz Zájemce o danou problematiku rád uvítám i v el. konferenci KNOWMAN, kterou moderuji.

16.11.2001.

http://www.akamonitor.cz