Doc. Ing. Arnošt Katolický. CSc

Akademie  managementu AKA-KONZULT

Týmová práce v systému procesního, znalostního a projektového managementu.

Potřeba systémového  přístupu k uplatnění pružných organizačních struktur.

 

         Týmy, jako prvky pružných organizačních struktur patří k dnešku stejně jako inovace, projekty, znalosti, informace. O týmové práci pojednává mnoho přednášek, článků a celých knih. Většinou jsou zaměřeny na praktické zkušenosti. Povětšině na ty dobré. Špatnými se málokdo pochlubí. Tak vzniká dojem, že týmy jsou všelékem, nejsnadnější cestou a cestou s minimem rizika.

Zkušeností s týmovou prací přibývá, ale neúspěšných projektů rovněž. Je obtížné najít optimální řešení pro konkrétní problém. Ještě těžší je úspěšně aplikovat cizí zkušenost. Při tom musíme znát nejen vlastní situaci, ale i situaci zdroje poznatků. Ve svých přednáškách o managementu znalostí zdůrazňuji 3 složky znalosti: část konkrétní, část modelovou ( vztahující se k třídě situací) a část, kterou označuji jako doprovodnou, sloužící k minimalizaci zkreslení poznatků při jejich přenosu do jiného prostředí.

         V tomto pojednání nenabízím řešení, ale cestu k úspěšnému řešení. Na vlastních zkušenostech jsem došel k přesvědčení, že nalezení správné roviny přístupu k problému je polovina úspěchu. Pojednání je koncentrátem dlouholetých zkušeností z řízení projektů společně s výsledky studia teorie.

 

            Nejčastějším spojením týmů je spojení s projekty, to je s řešením rozsáhlých nebo méně rozsáhlých úkolů, pro které je typické, že mají svůj počátek a svůj konec. Jde o projekty stavební, projekty inovace produktů nebo výroby, projekty modernizace toho či onoho atd. Není žádným tajemstvím, že velké procento projektů končí neúspěšně. Jsou dokončovány se zpožděním, jsou spojeny s překročením rozpočtovaných nákladů, splňují pouze částečně zadání, nebo nejsou dokončeny vůbec. Jsou-li projekty zajišťovány s využitím prvků pružné organizační struktury – týmů – mělo by nás zajímat, do jaké míry jsou úspěchy či neúspěchy spojeny s uplatněním právě této formy a do jaké míry se na neúspěchu podílí samotný tým a do jaké míry prostředí pro jeho kvalitní práci v podniku/instituci. Málokdy se hodnotí, zda zvolená cesta organizačního zajištění projektu byla optimální. Málo kdy se hodnotí, jak se na úspěchu či neúspěchu podíl systém  vazeb týmu na okolí, otázky kompetencí a odpovědností atd.   V tomto pojednání jsem si vytkl za cíl upozornit na výsledky svého rozboru příčin neúspěchu projektů, podle kterého se na neúspěchu podílejí:

-          opodstatněnost  rozhodnutí o zvolené organizační formě zajištění projektu

-          ignorování signálů o potřebě posílení podpory práce týmu zásahem vedení organizace do prostředí, ve kterém tým pracuje ( komunikace, vazby, kompetence, priority aj. )

a teprve na posledním místě kvalita řídící práce směrovaná dovnitř týmu.

        

Dovolte mi poněkud netradiční ilustraci problematiky. 20 let jsem řídil podnikové výčetní centrum ŠKODA, Plzeň a odpovídal za projekty automatizovaného systému řízení ( ASŘ ). V průběhu tohoto období mi byla nabízena funkce vedoucího odboru organizace a techniky řízení. Opakovně jsem odmítal. Nabízeno mi to bylo proto, že jsem se opakovaně domáhal inovace organizační struktury, větší podpory pružným formám organizace, větší pozornosti vazbám nových prvků organizace na kostru organizační struktury, lepšího informačního zajištění nových prvků organizace – projekčních týmů atd. Odmítal jsem proto, že rozhodování o organizační struktuře nebylo založeno na fundované analýze situace a potřeb, ale na  subjektivních zájmech členů vedení. Rozbory, pokud se vůbec prováděly, následovaly a ne předcházely rozhodnutí a měly spíše charakter apologetiky. Jaká je dnešní situace , jak dalece se změnila k lepšímu můžete posoudit sami.

Jedno je jasné: tlak konkurenčního prostředí vyžaduje rychlé rozhodování složitých problémů organizace, komunikace, informační a znalostní podpory, na základě objektivních rozborů situace. Uplatnění prvků pružné organizace, především týmů, je v mnoha případech efektivním ( někdy jediným) řešením. Ne vždy!

 

 

Zvolil jsem  přístup z hlediska podmínek účinnosti práce týmů.

Ve výkladu sleduji základní cíl: upozornit na nutnost komplexního, systémového přístupu k rozhodování o uplatnění prvků pružných org.struktur. Nezačínat tím, že tým je „samozřejmě moderním a tudíž i jediným řešením“, ale rozborem situace, problému, který má být řešen,analýzou  možností řešení ve stávajícím org. uspořádání, zhodnocením kladů a nedostatků volby cestou týmu, zhodnocení všech možných variant org. řešení. Rozhodnutí musí obsahovat specifikaci rizik zvolené varianty, což je podmínkou pro jejich minimalizaci při realizaci rozhodnutí. Cesta zřízením týmů není nikdy bez rizika!

 

Pojetí týmu jako prvku pružné organizační struktury je intuitivně chápáno shodně ve všech přednáškách, bez ohledu na to, zda jsou explicitně definovány, nebudu toto zdůvodňovat.

 

Proč týmy zřizujeme, když máme fungující funkční strukturu?

Rozhodování o zřízení týmu je vyvoláno výskytem zvláštní situace, kdy:

- stávající organizační struktura není optimální pro řešení konkrétního problému

- nebo kdy stávající org. struktura neumožňuje řešení problému vůbec

Pro řešení typické situace je zpravidla kompetentní některý z prvků existující org. struktury. Pro řešení atypické situace je třeba zvolit některou z vaiant:

-          doplnění prvku ( funkčního útvaru) do klasické organizační struktury

-          doplnění prvku pružné org. struktury v podřízenosti  některého ze základních funkčních útvarů

-          doplnění prvku pružné org. struktury mimo rámec základních funkčních útvarů ( v podřízenosti top-managementu ).

 

Management, jeho vlastnosti a nástroje

         Dynamika nároků na řídící proces, především na rozhodování, prudce roste. Situace se stávají složitější a vyžadují stále pohotovější reakci managementu. Odrazem  toho, že se problémy v organizaci „stěhují“ z místa na místo a z roviny na rovinu,  je postupné akcentování různých stránek managementu. Brzdí nás existující uspořádání procesů – orientujeme se na procesní management. Cítíme, že zaostáváme v inovacích – akcentujeme znalostní management. Nevyhovuje nám klasická funkční struktura pro organizační pokrytí dynamiky potřeb řízení – zavádíme projektový management.  Ale jde skutečně o „různé managementy“? Odpověď je jediná: nejde o různý management, ale o akcentování určitých vlastností, jeho stránek, projevující se intenzivnějším využití určitých nástrojů managementu: řízení projektů, řízení znalostí, řízení procesů!

Žádný management není myslitelný bez procesů, znalostí a projektů. Rozlišení vlastností managementu ( jediného managementu ) od nástrojů managementu je cestou z propletence pojmů a různých pojetí.

 

Typy týmů. Týmy a projekty.

Není tým jako tým. Jsou týmy dočasné a týmy trvalé. Jsou týmy s výstupem s podobě ( konečného)   řešení , týmy poradenské a týmy koordinační. Každý z nich vyžaduje jiné podmínky pro svoji efektivní práci. Každý z nich má jiné opodstatnění, jinou optimální skladbu, jiné vnitřní řízení, jiné nároky na informace a znalosti. Každý z nich má jiné nároky na řízení z „vyšších míst“.

Některé týmy vyžadují trvalý, průběžné kontakt s okolím ( s partnerskými týmy, funkčními útvary, či s vyšším managementem), jiné dokáží pracovat samostatněji.

Týmy zřizujeme k řešení rozsáhlé škály problémů a situací. Nejčastější použití týmů souvisí s projekty inovačními, s řešením výjimečných situací v provozu, s řešením krizových a havarijních situací. Týmy umožňují koncentrovat znalosti a dovednosti v jednom čase, na jeden problém. Tam, kde běžný řetězec vazeb činností (workflow) neuspokojuje potřebu řešení z hlediska kompetentnosti nebo z důvodu pomalosti, tam se uplatňuje týmová forma práce.

Modelově by bylo možná znázornit týmy jako posilující nástroje podporující činnost receptorů, efektorů a rozhodovacího centra v řídícím systému.

Různé typy týmů vyžadují jinou skladbu týmu, jiné řízení a jinou vnější podporu!

 

I pojetí,  obsahová orientace a nároky ( potřeby) týmů se vyvíjejí

Přesto, že základní tématické zaměření týmů zůstává přibližně stejné, co se zásadně mění jsou jejich nároky na podporu z prostředí, které odrážejí růst složitosti situací, které týmy musí zvládnout. Mění se struktura orientace týmů. Přibývá podíl týmů orientovaných na podporu strategického managementu, na řešení problémů s potřebnou vyšší kvalitou adaptace podniku/instituce na nové tržní podmínky . S růstem náročnosti řešených úkolů roste i potřeba kvalitnějšího výběru a soustavné odborné přípravy vedení a členů týmu.

 

Rozhodnutí o zřízení týmu je vždy zásahem do struktury

Zřízení týmu je vždy, aniž si to často uvědomujeme, zásahem do celé řady formálních nebo neformálních vazeb. Při zřízení týmu přiřazujeme činnosti určitému prvky organizační struktury. Pokud takové činnosti byly vykonávány, buď dojde k duplicitě, nebo dojde k odejmutí činností. Tím se mění , (nebo by se mělo měnit) mnoho dalších věcí. Především  workflow a informační toky, vztahy odpovědnosti a spoluodpovědnosti, atd.  Je mylné domnívat se, že „jen něco přibylo“. Ano,

přibylo, ale daleko více než si myslíme. Měli bychom si plně uvědomit zda existují objektivní důvody pro zřízení týmu. Měli bychom vždy znát komplexně dopady svého rozhodnutí.  Zřizování týmů za každou cenu by nemělo být považováno za projev pokrokovosti.

 

Vztah mezi týmy, projekty, procesy a znalosti.

Většina projektů je řešena formou týmové práce při uplatnění prvků pružných organizačních struktur. S každým úkolem týmu je implicitně spojen požadavek na kvalitu a kvalita vyžaduje znalost. Náročnější úkol, náročnější zajištění kvality, větší nárok na znalosti a informace. Většina inovačních projektů představuje současně zásahy do procesů. Zásahy do procesů vyžadují systémový přístup, vyžadují znalosti a projekt.

Poněkud jinak je tomu pouze u týmů orientovaných na poradenství, u kterých je činnost posílením činnosti jiného ( mateřského ) útvaru nebo funkce.

 

Existence pružné org. struktury a nároky na řízení

Zřízením týmu péče vedení organizace o práci týmu nekončí, ale začíná. Řízení podniku/instituce s prvky pružné org. struktury je náročnější než bez ní. Pozor na vztah specializace a koordinace. Není problém vytvořit pro každou komplexnější činnost samostatný tým nebo útvar. Problém je zajistiti podmínky pro koordinaci jejich činnosti s činnostmi útvarů z kterých byly vyčleněny.

 

Rozhodnutí o zřízení týmu je strategickým rozhodnutím

Rozhodnutí o zřízení týmu musí být rozhodnutím vědomým.

Velká část nedostatků, projevujících se v malé účinnosti, v kvalitě práce týmu, má své kořeny v chybném rozhodnutí o podmínkách práce týmu.

 

Co máme na mysli pod prostředím pro práci týmu

Otázka je totožná s otázkou: co nesmí chybět v rozhodnutí o zřízení týmu:

-          rozhodnutí o cíli a poslání týmu, o kriteriích hodnocení výsledků práce

-          o manažéru týmu, skladbě týmu, jeho dočasnosti či trvalostí

-          o prioritě aktivit svěřených do péče týmu

-          o organizačních vazbách týmu na jiné týmy a funkční útvary

-          o podmínkách pro informační a znalostní podporu práce týmu

-          o garantovi týmu z řad liniových vedoucích

-          o systému kontroly a hodnocení týmu

-          o kompetencích a odpovědnosti

-          o motivačním systému

-          o obecné podpoře kultury firmy.

Zřízení týmu pro náročný úkol si samo o sobě zaslouží projektový přístup!

Při rozhodování o zřízení týmu je třeba se opírat o prognózy vývoje prostředí a do projektu na zřízení týmu zahrnout opatření k jeho účinnému ovlivňování.

Špatně založený tým nemá šanci na úspěch!

 

Projektové řízení a funkční zázemí týmu

V typických podmínkách je posláním týmu analýza cíle a podmínek, průzkum situace, nalezení vlastního řešení, nebo formulace doporučení na podporu rozhodování liniových vedoucích. Posláním funkčního útvaru je podpora aktivit týmu, rozhodování na základě doporučení týmu , včetně odpovídající odpovědnosti za rozhodnutí. Výkon správních činností funkčními útvary je většinou efektivní volbou v rozhodování o delimitaci činností mezi funkčními útvary a týmy. Z řečeného vyplývá i význam a opodstatněnost role garanta týmu, pracovníka liniového vedením podniku. Zřízení týmu může vyvolat změnu v klasické org.  struktuře. Zajištění vztahu spolupráce a vzájemné podpory  mezi funkčními útvary a týmy patří k nejdůležitějším úkolům vyššího vedení podniku. Žádný tým, ani tým s velmi samostatným a energickým vedoucím, nemá šanci na úspěch bez aktivní podpory funkčních útvarů.

 

Zapojení týmu do komplexního rozhodovacího procesu

Při zřízení a při řízení práce týmu je třeba zodpovědět následující otázky:

-          jak je tým zapojen do komplexního rozhodovacího procesu?

-          jaký má výstup z týmu vztah k finálnímu rozhodnutí?

-          má vedoucí týmu právo rozhodovat ve věcech, které byly týmu svěřeny k řešení?

-          kam směřuje takové rozhodnutí ?

-          jaký je vztah rozhodnutí, odpovědnosti a kompetence vedoucího týmu ve věcech souvisejících s obsahem řešení?

Všechny uvedené otázky by měly být součástí rozhodnutí o zřízení týmu.    

 

Týmy a komunikace

-  vyčleněním určitých činností organizace do samostatných týmů se kvalitní, promyšlená a vedením organizace podporovaná komunikace stává pro efektivnost práce týmů kritickou podmínkou. Komunikace uvnitř týmu je samozřejmostí, komunikace týmu s okolím je nutností. Téma komunikace musí být součástí přípravy na zřízení týmu, komunikace týmu s okolím musí být vedením aktivně podporována. Tým nesmí být v organizaci izolován. Tým se vytváří proto, aby podpořil práci systému a ne aby se v něm izoloval, nebo byl izolován.

 

Pracovní tým a priority

Stanovení a sledování priorit prací svěřených týmu představuje jednu ze základních součástí podpory vedení při zabezpečení prostředí pro práci týmu. Nestačí prioritu deklarovat, je třeba aktivně napomáhat k jejímu uplatnění.

 

Týmy a konflikty

Konflikty představují, vedle izolace týmu, hlavní hrozbu pro kvalitu práce týmu. Ohrožují efektivnost jeho práce. Je třeba předcházet konfliktům uvnitř týmu, mezi týmy, mezi týmem a funkčním útvarem i mezi týmem ( vedoucím týmu ) a managementem. Tým často nerespektuje omezení stanovená vedením a vedení podniku  odmítá respektovat logické souvislosti cíle a podmínek. Zkušenosti ukazují, že z  80% lze konflikty odstranit ještě předtím, než vzniknou. Výskyt konfliktů je z velké části projevem nedostatků v rozhodování o podmínkách práce týmu. Mezi hlavní příčiny patří nevhodně zvolená skladba týmu a nevhodně nastavené vazby týmu na okolí ( podmínky pro práci  týmu )

 

Týmy a znalosti

Soustředění určitých znalostí cestou soustředění osob, které s těmito znalostmi souvisejí, do týmu, je jedním  ze základních motivů tvorby týmů vůbec. Sdílení znalostí uvnitř týmu a mezi týmem a okolím je hlavním  obsahem komunikace.   Významnou roli hraje klasifikace znalostí, jejich racionální ukládání a zajištění efektivního přístupu ke znalostem

 

Informační ( a znalostní )podpora práce týmů

Jedním z rizik úspěšnosti práce týmů je skutečnost, že na rozdíl od útvarů klasické org. struktury, nemají dopředu připravenou informační podporu. Soustředění různých specializovaných činností do prvku s pružnou strukturou znamená značný zásah do toku činností a do toku informací. Podpora musí být buď narychlo vytvořena, nebo zajišťována mimo integrovaný systém. Opomenutí této části problematiky je časté a většinou zhoubné.

 

Softwarová podpora řízení týmu

Moderní programové vybavení nejen podporuje řízení týmů, ale často může posloužit jako učebnice řízení týmu. Opírá se zpravidla o kvalitní systémovou analýzu řídícího procesu provedenou v rámci tvorby SW systému.

 

Shrnutí – vybrané poznatky

 

·         Týmová práce nachází uplatnění především tam, kde běžný řetězec vazeb činností (workflow) neuspokojuje potřebu řešení z důvodu kompetentnosti nebo z důvodu pomalosti

·         Kvalitně pracující týmy se postupně stávají rovnocennými formami klasickým strukturám

·         Měli bychom vždy znát komplexně dopady svého rozhodnutí

·         Zřízením týmu péče vedení organizace nekončí, ale začíná

·         I ten nejlepší tým se „utahá“ v nepřátelském prostředí

·         Funkční řízení má své opodstatnění v oblasti správy. Potřeba spolupráce
mezi týmy a funkčním řízením. Prosívá oběma.

·         Rozhodnutí o zřízení týmu může být sebeklamem vedení. Odpovědnost a konečné rozhodnutí nemusí být proto vždy snazší!

·         Práce týmu vyžaduje management znalostí

 

Poznámka: některé výše uvedené zásady nemusí být považovány za podstatné u organizací, kde projektový přístup k řízení je hlavním přístupem.

 

Další zdroje

Problematika tématu je velmi rozsáhlá. Okazuji proto na doplňující zdroje:

3 virtuální servry, které spravuji:

-          www.projman.zcu.cz - virtuální server věnovaný projektovému managementu

-          www.knowman.zcu.cz - virt. server věnovaný znalostnímu managementu

     -   www.volny.cz/akatolicky/ - stránky věnované managementu obecně

Moje  domovská stránka

-          http://akademie-aka.webpark.cz

2 elektronické konference dostupné z uvedených servrů:

-          el. konference PROJMAN a KNOWMAN, které moderuji

Texty na WEBu:

Potřeba počítačové podpory řízení projektů www.projman.zcu.cz/Team.htm

Počítačová podpora řízení týmů www.projman.zcu.cz/Potreba.htm

Inovace v projektovém managementu – Critical Chain  www.projman.zcu.cz/Chain.htm

Další zdroje

Problematika tématu je velmi rozsáhlá. Okazuji proto na doplňující zdroje:

3 virtuální servry, které spravuji:

-          www.projman.zcu.cz - virtuální server věnovaný projektovému managementu

-          www.knowman.zcu.cz - virt. server věnovaný znalostnímu managementu

     -   www.volny.cz/akatolicky/ - stránky věnované managementu obecně

Moje  domovská stránka

-          http://akademie-aka.webpark.cz

2 elektronické konference dostupné z uvedených servrů:

-          el. konference PROJMAN a KNOWMAN, které moderuji

Texty na WEBu:

Potřeba počítačové podpory řízení projektů www.projman.zcu.cz/Team.htm

Počítačová podpora řízení týmů www.projman.zcu.cz/Potreba.htm

Inovace v projektovém managementu – Critical Chain  www.projman.zcu.cz/Chain.htm

 

V Plzni 8. října 2001.

A.Katolický doc.aka@akamonitor.cz
http://www.akamonitor.cz